为了传输和配送电，你只需用一些当地的设施和接入供电系统的通路，无需基础建设，所以在传输和配送中，成本优势也是可以获得的，通过网络多配送，一千瓦的成本相当低。
在这里有一个历史时间点要跟大家说一些，在撒切尔夫人之前，你有几个大的企业，有许多不同的供电点横跨整个欧洲，我们可以在中心地区购买电和天然气，可那是不可能的，因为每个国家都用他们固有的方法组织电力和天然气部门。
随着撒切尔夫人在英国开始了自由化的进程，后来整个欧洲开始自由化进程，原先的不可能才变成了可能。
比利时动力集团也是此时真正开始迈向国际市场，当时我的前任博德森奉行的是机会主义，当时他并没有制定精细的国际化计划，相反他是在左和右的各种机会间跳来跳去。
这是一个当地冠军努力地走向国际赛场典型姿态，他们将自己暴露在开放的市场，暴露在那些已经自由化的国家如智利和阿根廷电力市场中的竞争中，在这个过程中，比利时从一个传统的垄断厂商发展成为世界最具竞争力的电力企业之一。
我认为学习是当时比利时动力集团在国际化中所获得的主要利益。
因为他们最初并没有为他们的国际化项目预先设立评估标准。而且不得不提高获利能力，生产出比国内经营时更多的电力，但是其实在当时没有立即显现太大效果，但是他们却在管理多样化的市场结构方面获得了专业的知识，结果这方面他们使自己转变成一个更强大，更富有竞争力的集团。
“那么，卡弗亚教授，你认为从比利时动力集团成功案例之中，我们企业都可以进行国际化吗？”
“不，我认为一厢情愿谋求国际化发展，这是十分危险的，我们要想一想我们国内市场为什么狭窄了，是企业的原因还是本身市场所限制，还是在国内无力增强竞争力一种托词，如果你无法在一个已经熟悉的地方提高你的地位，那么你凭什么认为你可以在一个新的国际市场中做到这一点。”
“所以，我可以这么认为吗，卡弗亚教授你的意思是要国际化的要有先决条件，你的公司必须要拥有一个强大的竞争优势。”
“是的。”
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